Master avec minimum 8 ans d'expérience professionnelle pertinente

Dans le cadre du développement de ses activités, la CTB recherche un (h/f):

 

Représentant Résident Adjoint – NIGER

 

Réf.: NER/16/38RRA

 

Lieu d’affectation: Niamey

Durée du contrat: 2 ans   

Date probable d’entrée en fonction: 01/10/2016

Package salarial mensuel: entre 6.459,50 euros et 9.839,31 euros (en ce compris le salaire brut mensuel et les avantages liés au statut d'expatrié: primes d’éloignement et de pénibilité). Le salaire est calculé en fonction de la composition de ménage et de l’expérience professionnelle pertinente.

 

 

Contexte:

 

La CTB au Niger met en œuvre une dizaine de projets pour le compte de la Belgique et de l’Union Européenne dans les secteurs de santé, élevage, hydraulique et décentralisation. Le montant annuel des dépenses de ces projets dépasse 10 millions d’Euro.

 

La Commission Mixte s’est tenue le 22 juin 2016. Un nouveau programme de coopération (PC) (2017-2020) vient d’être signé pour le démarrage des programmes dans les secteurs de santé et d’élevage ainsi qu’un programme de développement des capacités, le budget du PC s’élève à 33 millions d’Euro (y compris 2 Millions d’Euro de coopération déléguée). Sur le précédent PC un montant de 20 millions d’Euro reste à être dépensé.

 

Le niveau de sécurité du dispositif CTB au Niger est en Phase 3 : Situation préoccupante - Situation de sécurité fortement dégradée.

 

 

Fonction:

 

Sous l’autorité du Représentant résident (RR) de la CTB en charge du Burkina Faso et du Niger, le RR adjoint Niger assure la coordination générale du Programme au Niger. En absence du RR, il représente la CTB à des fora qui ressortent de la responsabilité du RR (Commission Mixte, Comité de Partenaires Spécial, Comités de Pilotage des interventions).

 

En collaboration avec le RR, le Représentant résident adjoint assure deux missions principales:

• Piloter la formulation et le démarrage du programme de coopération PC 2017-2020 ;
• gérer la mise en œuvre du programme de coopération Niger.

 

Les responsabilités clés qui en découlent sont les suivantes:

 

1. Piloter les engagements - le processus de l’identification jusqu’à la signature de la Convention Spécifique (CS) :

• Définition et validation TDR expertise additionnelle ;
• Monitoring du processus de formulation et organisation opérationnelle des missions, et des séances d’échanges, analyse et validation locales ;
• Réaliser, le cas échéant, des activités de formulation ;
• Suivi du processus d’engagement (signature CS, Convention de mise en œuvre,…).

 

2. Piloter la phase de démarrage du programme de Coopération :

• Organiser et suivre le recrutement des équipes des interventions ;
• Lancer l’achat des installations et fournitures ;
• Valider les termes de référence et le rapport de démarrage/baseline ;
• Donner un appui-conseil méthodologique pour la conception du plan de Suivi-Evaluation.
• Assurer la construction d’une véritable dynamique d’équipe au sein du programme ;
• Définir avec les Intervention Managers les produits attendus du programme et ses interventions, bases des programmations opérationnelles et financières ;

 

3. Gérer la mise en œuvre du programme de coopération Niger : veiller à la cohérence globale du programme de coopération (synergie des interventions), sa contribution à la vision stratégique, son articulation avec les structures et sa complémentarité avec les autres acteurs :

• Adopter les stratégies de gouvernance;
• Soutenir le démarrage et la clôture des interventions ;
• Piloter la prise de connaissance des approches et procédures en vigueur par l’ensemble des collaborateurs du programme ;
• Piloter les processus de planification et de rapportage des interventions, de manière à en assurer la consolidation et la cohérence avec le programme de coopération
• Prioriser et, le cas échéant, arbitrer l’affectation des ressources partagées entre les interventions ;
• Emettre les Avis de Non Objection (ANO) sur lancement et attribution MP et subsides ;
• Mutualiser et coordonner l’utilisation des expertises internes et externes au profit des interventions ;
• Promouvoir un climat de concertation et de collaboration,
• Assurer une bonne circulation de l’information au sein du programme, et organiser les réunions le permettant ;
• Gérer les risques principaux dans l’atteinte des résultats du programme, et adopter toutes les mesures préventives ou correctives nécessaires ;
• Commander les missions d’appui scientifique/technique (backstopping) ;
• Coordonner les missions d’évaluation, de suivi et d’appui scientifique/technique ;
• Rendre compte régulièrement de l’avancement du programme, notamment sur le plan de l’exécution budgétaire et de la réalisation des résultats du programme ;

 

4. Etre l’interface principale des relations avec les parties prenantes du programme :

• Contribuer au dialogue technique dans les espaces de concertation et d’échange prévus avec les partenaires et les PTF ;
• Contribuer au dialogue politique ;
• Communiquer sur le Programme et développement des relations institutionnelles globales au niveau pays ;

 

5. Veiller à la prise en compte du rôle RH au sein de la Représentation et des interventions, afin de pouvoir correctement :

• Assurer la gestion et le suivi des contrats ;
• Assurer le suivi administratif des dossiers du personnel ;
• Appuyer les interventions dans leur gestion des ressources humaines ;
• Contribuer à la définition des besoins d’expertise supplémentaire dans les interventions ;
• Assurer l’encadrement continue des collaborateurs (ECT – Intervention managers & équipe du bureau de la Représentation), notamment en matière de recrutement, d’accueil, d’intégration, de développement et d’évolution ;
• Suivre les litiges et les différends, principalement en matière de droit du travail ;
• Veiller aux règles de sécurité ; élaborer et actualiser les plans & guides de sécurité ;
• Créer un cadre de travail positif et favorable au bien-être des collaborateurs.

 

 

Profil:

 

Diplôme et expériences professionnelles:

 

• Diplôme de niveau Master pertinent pour la fonction;
• Minimum 8 ans d’expérience professionnelle dont une majorité sur le terrain;
• Minimum 3 ans d’expérience en gestion du cycle complet de projet et/ou de programme de coopération sur le terrain ;
• Minimum 3 ans d’expérience pertinente du management dans une fonction cadre avec responsabilité d’équipe au sein d'une organisation de taille moyenne;
• Expérience avérée de techniques de management opérationnel ;
• Expérience dans la coopération bi- et/ou multilatérale ;
• Expérience avérée en gestion et coordination d’équipes nationales et internationales ;
• La bonne connaissance du contexte des pays Sahel est un atout.

 

Compétences personnelles:

 

• Compétences avérées de leadership (capacité à développer une vision stratégique, à insuffler des dynamiques, à coacher et motiver des équipes, à analyser des problématiques complexes, à identifier et évaluer les risques et opportunités, à effectuer des arbitrages, à prendre des décisions) ;
• Bonne capacité d’analyse, de synthèse et conceptuelle ;
• Grande capacité de gestion organisationnelle, méthodique, respect des délais, capacité à  planifier ;
• Orientation résultats ;
• Capacité de négociation et de recherche de solutions ;
• Diplomatie et capacité à entretenir un réseau ;
• Connaissance approfondie du français ; la connaissance de l’anglais et du néerlandais constitue un avantage.

 

 

Intéressé(e)?

 

Postulez au plus tard le 18/09/2016 via notre site web www.btcctb.org

Pour toute question supplémentaire, contactez-nous au 02/505 18 65.

. Significant knowledge and experience in Nut and SA project management . Working knowledge of DG ECHO donor operating procedures and regulations . Analytical skills and valuable data management capabilities . High writing skills and fluency in public communication . Patience and consensual spirit . University degree standing for masters or the equivalent of four years of field experience in education and / or other branch . Minimum of 4 years of program management in the field of development and humanitarian work; . Fluency in French and English (read, spoken and written); . Share the SCI values; . Ability to perform frequent field trips as needed; . Ability to work under pressure in a complex environment, in a context of development and humanitarian work.

CONTEXT Save the Children is an international NGO which main objective is to fight for children’s rights around the world, in order to ensure immediate and sustainable development in their every day’s lives. Save the Children activities are deployed in 4 regions of Niger, with 340 employees and approximately US$ 30 million expenditures incurred each year for health programs, nutrition, child protection, education, food security and livelihoods, water and sanitation. SC is a member of two alliances of national and international NGOs with ECHO funding. OBJECTIVE AND ROLE OF THE POSITION • Provide a technical support to the FSL Alliances and Nutrition in Niger, in the form of coordination activities, planning and monitoring of joint activities to members of alliances such technical meetings, CD and MEAL meetings, collection and archiving of documents, sharing of information and representation with other stakeholders ; • Support quality, design, delivery and representation of both alliances and their respective programs in Niger; • Initiate, provide guidance, advisory services, support and optimize the contribution to Niger alliances programs to global initiatives on nutrition and social safety nets. KEY RESPONSIBILITIES AND BASIC ASSIGNMENTS Partnership and Representation  Coordinate the appropriation diagnostic work of CSIs and have a presentation thereof to partners for decision making (Nut alliance)  Implement the advocacy action plan, and support members of the Alliance in its implementation for an appropriation of PCIMA activities by administrative and health authorities, along with communities (alliance Nut)  Participate in various thematic meetings outside alliance and ensure a genuine representation of the Alliance  Establish and strengthen links with other key national and international partners for a better coordination (or setup a mapping of the stakeholders)  Organize a capitalization and perspectives workshop for the Alliance  Establishment of a joint strategy between the Nutrition Alliance and the Food Security Alliance  Work closely with management representatives, technical services and MEAL from the different NGO members of the alliances Strategy and Planning  Organize internal meetings with Alliance and other partners; and follow up recommendations.  Coordinate the drafting of the alliance strategy  Contribute to the joint reflection on the policies and strategies of management/prevention of malnutrition  Contribute to the fund mobilization and fundraising activities as an alternative to ECHO funding Training and documentation  Contribute to the enrichment and updating process of the Dropbox or other alternative storage location for the Alliance  Compile and build on good practice and ensure data exchange regarding key documents  Maintain an updated contact list of the Alliance  Coordinate all planning activities, organize training/workshops as needed Miscellaneous  Perform daily tasks and ensure frequent liaison with the members of alliances and partners  Coordinate and maintain a schedule of donor visits  Prepare all reports required for semi-annual and annual reports Child Safeguarding and Participation Policy • Support the Country Director and the DQDP by providing a pertinent supervisory leadership regarding the implementation of the child protection policy; • Support the DQDP by ensuring full adherence to the child's participation policy regarding all child related events within our programming. Perform additional tasks as defined by the team of senior management or HQ or propose new challenging tasks based on contextual observations of the working environment.

Le dossier de candidature sera transmis sous format informatique et devra comporter :

-          une offre technique ;

-          une offre financière ;

-          le (s) CV du (es) consultant(s).

 

L'offre technique reprendra clairement un descriptif de la méthodologie proposée, une proposition de calendrier, un listing du matériel souhaité pour accomplir la mission et un listing des documents souhaités pour consultation avant la mission (les documents ne seront transmis qu'au prestataire retenu).

 

L'offre financière reprendra clairement les honoraires et une estimation détaillée des frais de mission.

 

Le dossier de candidature doit être envoyé par e-mail au plus tard le 08 juillet 2016 à l’adresse suivante: programme.DGD@vsf-belgium.org

 

Le choix du consultant sera arrêté, après analyse des offres, pour la date du 29 juillet 2016. Le consultant doit avoir une expérience avérée (i) dans le domaine de l’élevage, du développement rural, de la sécurité alimentaire et (ii) en conception, exécution, suivi-évaluation de projets / programme. La maitrise de l’anglais est un atout.

 

 

Les coordonnées du demandeur sont les suivantes :

 

Vétérinaires Sans Frontières – Belgium, Avenue Paul Deschanellaan 36-38, 1030 Brussels

Tel : +32 (0)2 240 49 52

Belgique

TERMES DE REFERENCE

EN VUE DE L’EVALUATION FINALE DU PROGRAMME DGD EN AFRIQUE DE L’OUEST ET DANS LA REGION DES GRANDS LACS

1. CONTEXTE DU PROGRAMME

1.1     PRESENTATION DE VSF-B

1.1.1    Données générales

VSF- B a été créé en 1990 par un groupe de vétérinaires belges. Elle a été reconnue comme ONG de droit belge en 1997. La vision de VSF-B est intitulée comme suit : « Des animaux sains, des hommes en bonne santé ». Dans cette vision, VSF-B considère le terme « santé » dans son sens le plus large de même que le terme « Homme » qui fait référence à l’Humanité. Dans sa vision, VSF-B formule que les trois maillons « Terre », « Animal » et « Homme » sont indissociables pour constituer la chaîne de vie et qu’ils entretiennent des relations interdépendantes entre eux. VSF-B croit en un monde où les êtres humains, les animaux et la nature vivent en parfaite harmonie en tant que moteur pour un développement durable et où chaque personne a le droit de se construire une vie digne selon ses propres choix, traditions ou culture.

Pour soutenir cette vision, VSF-B s’est donné pour mission de « renforcer les capacités des communautés défavorisées dépendant de l’élevage dans le sud, en vue d’améliorer leur bien-être ».

Dans sa nouvelle stratégie « Horizon 2025 », VSF-B va s’orienter davantage vers le renforcement des capacités d’un public cible élargi (au sud et au nord) pour que les populations désavantagées dépendantes de l’élevage dans le « Sud » améliorent leur bien-être. Quatre grands axes stratégiques ont été retenus pour y parvenir et sont :

    La productivité et la consommation durable (en lien avec l’élevage et ses produits) ;

    L’accès au marché et l’approche filière (chaîne de valeurs en lien avec l’élevage et ses produits) ;

    L’acquisition de moyens d’existence diversifiés et durables, et l’accès amélioré à la nourriture ;

    Le renforcement des capacités des communautés et autres parties prenantes.

 

VSF-B intervient en Afrique de l’Ouest (Niger, Burkina Faso, Mali) et dans la région des grands lacs (Rwanda, Burundi, République démocratique du Congo et en Tanzanie).

 

1.2     PRESENTATION DE LA DGD

La Direction générale Coopération au développement et Aide humanitaire (DGD) est l’administration fédérale belge qui défend les différents aspects de la Coopération belge au développement et relève de la compétence du Ministre de la Coopération au Développement. La DGD est en effet intégrée au Service public fédéral (SPF) Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement.

C’est elle qui se charge de l’aide bilatérale (à travers des programmes gouvernementaux) et multilatérale de l’Etat fédéral. La DGD reconnaît et cofinance les activités proposées par les acteurs de la coopération indirecte, dont les ONGs.

La DGD se compose de 4 Directions dont celle qui s’occupe des relations avec les acteurs non gouvernementaux de la politique de coopération belge et donc de ce programme triennal.

L’objectif prioritaire de la Coopération belge au Développement est le développement humain durable. Elle doit atteindre cet objectif en luttant contre la pauvreté, dans un contexte de partenariat et dans le respect des critères de pertinence pour le développement. En outre, elle doit stimuler et renforcer l’adhésion de l’opinion publique en Belgique à la solidarité Nord-Sud et à notre politique de coopération.

La vision de la DGD en matière de coopération au développement est de :

    Œuvrer avec ses partenaires à la construction d’un monde juste, équitable et durable où chacun vit en paix, en sécurité, en liberté et à l’abri de la pauvreté

    Demeurer un acteur de premier plan en s’inscrivant dans l’Agenda international de la coopération au développement.  Etre un acteur efficace qui concentre son action sur les résultats

    Gérer de manière adéquate et pro active le potentiel humain afin de contribuer à l’épanouissement et l’engagement du personnel.

Parmi ses diverses missions, il est à relever plus particulièrement les 4 suivantes :

 

    .La DGD contribue à l’amélioration des conditions de vie des populations des pays en développement, à leur développement socio-économique et culturel, à la croissance économique durable et équitable dans le respect de la dignité humaine, de l’Etat de droit, des libertés fondamentales, de l’égalité entre femmes et hommes et des droits de l’Homme.

    La DGD élabore les politiques de développement au niveau fédéral; alloue l’Aide publique belge au développement (APD) aux acteurs nationaux et internationaux, qui mettent en œuvre cette aide; réalise le suivi et l’évaluation de ses politiques

    La DGD soutient les efforts de développement et de lutte contre la pauvreté menés par les acteurs des pays en développement, en synergie avec les autres partenaires et bailleurs de fonds belges et internationaux

    La DGD s’assure du soutien et de la solidarité de l’opinion publique et des autorités politiques dans l’accomplissement de sa mission/ses actions

 

Le financement et le contrôle des initiatives de développement des acteurs non gouvernementaux sont de la compétence de la Direction générale de la Coopération au Développement (DGD). L’Etat belge négocie des accords-cadres avec les acteurs de la coopération non-gouvernementale, accords qui déterminent les objectifs des actions et leurs modalités d’exécution

L’organisation de la coopération non-gouvernementale s’articule autour des principes suivants :

 

    Une approche programme s’appuyant sur une vision à moyen terme du développement

    Un droit étendu d’initiative dans le choix des partenaires à aider et des stratégies à mettre en œuvre

    La responsabilité effective de l’atteinte des objectifs fixés et des moyens financiers mis à disposition.

 

La DGD accorde des subsides aux organisations non-gouvernementales selon diverses possibilités dont celle du «  Cofinancement de programmes (à 80%) », destinée exclusivement aux ONG établies en Belgique, reconnues et registrées. Ce programme est subsidié par ce canal.

1. PRESENTATION DU PROGRAMME

2.1     Géneralites du programme

L’objectif final de ce programme triennal vise les populations du Sud défavorisées et dépendantes de l’élevage pour leur moyens de subsistance en vue d’améliorer leur conditions d’existence. Pour y parvenir, ce programme s’appuie sur les constats que :

    d’une part les réponses sont autant techniques que politiques. En effet, la contribution de l’élevage à (i) la croissance économique, (ii) le progrès social et (iii) l’équilibre écologique (cfr 3 piliers du développement durable) suppose un contexte institutionnel favorable et pas seulement une « technologie appropriée ».

    d’autre part les réponses doivent être menées à la fois au Sud et au Nord. En effet, les décisions et les choix qui se prennent au Nord, notamment en matière de politique agricole et de choix de consommation, ont un impact sur les populations du Sud et vice-versa, via notamment les systèmes de production et les modes de consommation qui en découlent

De manière plus spécifique, ce programme vise le renforcement des capacités des communautés défavorisées dépendantes de l’élevage et des parties prenantes associées afin que ces communautés puissent vivre décemment, tant sur le plan social qu’économique, tout en préservant leurs ressources environnementales. Cet objectif de renforcement de capacités est le fil conducteur du programme du fait que VSF-B et ses partenaires sont convaincus de son rôle dans la démarche d’appropriation, de responsabilisation et d’autonomisation des acteurs

Cet objectif « programme » est ciblé via la poursuite de sept objectifs spécifiques « Sud » et d’un objectif spécifique « Nord » qui vont tous concourir à répondre aux besoins actuels et futurs des communautés défavorisées dépendantes de l’élevage. A l’issue des trois années, il est prévu qu’au moins 75% des familles d’(agro)-éleveurs, hommes et femmes bénéficiaires du programme considèrent que leur niveau de vie s’est amélioré.

 

En vue d’atteindre l’objectif spécifique du programme, quatre grands axes stratégiques d’interventions ont été retenus :

    Systèmes durables de production animale et des modes raisonnés de consommation des produits de l’élevage ;

    L’accès au marché et l’approche filière (chaîne de valeurs en lien avec l’élevage et ses produits) ;

    L’acquisition de moyens d’existence diversifiés et durables et l’accès amélioré à la nourriture ;

    Le renforcement des capacités des communautés et autres parties prenantes.

 

L’importance de chacun de ces axes va varier selon les problématiques dominantes et les spécificités de chacune des régions ciblées par le programme mais du fait de leur complémentarité, chacun d’entre eux est généralement pris en compte. La logique globale d’intervention est schématisée dans le tableau ci-après et dans le chapitre suivant qui présente, pour chacun des objectifs spécifiques, les différents axes et thèmes retenus.

 

Sur le plan thématique, chaque axe a été approfondi de manière à dégager dans les faits les volets d’actions répondant à la problématique de chacun des axes. Ces sous axes thématiques ont été développés dans le cadre stratégique et le tableau ci-après reprend ceux qui sont repris dans ce programme.

 

 

Annexe 1 : Cadre logique du programme

 

2.2     PRESENTATION OS 1

2.2.1    Le contexte du projet

L’OS1 du programme est formulé de la manière suivante : « l’élevage procure des revenus accrus aux producteurs, à travers l’amélioration des systèmes de productions animales, la gestion concertée des ressources naturelles et le développement de chaînes de valeur ». Il est exécuté sous le nom du projet d’Appui à l’Elevage de Dosso (APELDOSSO) dans la continuité de deux phases précédentes (de trois ans chacune) du même programme dans pratiquement la même zone à savoir les départements de Dosso, Boboye et Falmey de la région de Dosso. Sur le terrain, ce projet est mis en œuvre depuis la première phase par le partenaire local CESAO-PRN avec l’appui technique et financier de VSF-B.

La zone d’intervention du projet est caractérisée par une pression sur les ressources pastorales qui aboutit à des conflits récurrents entre agriculteurs et éleveurs à l’approche de la libération des champs. Cette pression sur les ressources pastorales s’accentue avec la dégradation des aires de pâturage due aux années de sécheresse et l’envahissement des plantes envahissantes non appétées. Les structures du code rural sont existantes mais peu fonctionnelles à la base pour contribuer à solutionner ces tensions sociales liées à l’exploitation des ressources. De plus, malgré des services de base en élevage existants et moyennement fonctionnels, les agro-éleveurs sont confrontés à des difficultés d’accès aux aliments complémentaires et surtout à un revenu faible causé par l’absence de chaines de valeurs porteuses bien structurées. Enfin, les marchés à bétail pourraient apporter un élan au développement communautaire en garantissant des débouchés surs aux agro-éleveurs et des ressources importantes aux communes. Mais, ces marchés se trouvent confrontés à de problèmes de gouvernance et de structuration. C’est fort de ces constats que quatre (4) résultats ont été formulés dans le cadre de la mise en œuvre de cet OS (voir cadre logique OS1).

2.2.2    Résumé des réalisations les plus importantes

Jusqu’au premier trimestre 2016, les réalisations importantes en lien avec l’OS1 sont résumées par résultat comme suit :

Résultat 1 : le livre blanc du Schéma d’Aménagement Foncier est rédigé grâce à l’appui technique et financier de VSF-B. Le suivi encadrement de 139 commissions foncières de base (dont 40 nouvelles installées) est réalisé grâce au projet. Le projet a aussi appuyé 8 commissions foncières communales à réaliser régulièrement des activités notamment la sensibilisation des populations sur les textes du code rural.

Résultat 2 : deux SVPP avec un réseau de 84 auxiliaires d’élevage (AE, installés lors des anciennes phases) sont renforcés notamment avec l’installation de 20 nouveaux AE pour consolider leur maillage en réseau. Le suivi encadrement de 17 Boutiques d’Intrants zootechniques, la mise en place et l’accompagnement de 6 champs écoles pastoraux sont également des activités majeures menées par le projet. Les champs écoles pastoraux travaillent dans la sensibilisation des communautés et la valorisation du Sida Cordifolia via la fabrication de blocs à lécher.

Résultats 3 : 6 comités de gestion des marchés à bétail sont accompagnés notamment à travers des sessions de formation (deux sessions sur le commerce du bétail en Afrique de l’ouest) et l’animation d’un cadre de redevabilité entre eux et les mairies. D’autre part, les capacités techniques et organisationnelles de 6 organisations paysannes sont renforcées. Dans ce cadre, 120 bénéficiaires (femmes) ont reçu chacune 4 chèvres pour réaliser des AGR tout en recevant un paquet de formations inhérentes.

Résultat 4 : les mairies, les services techniques de l’élevage ainsi que l’ordre national des vétérinaires et leur association nationale sont fortement impliqués dans le suivi des actions du projet. Des formations leurs sont également adressées dans le sens d’améliorer leur rôle d’agents relais du développement. En outre, CESAO-PRN est renforcé via la mise en œuvre d’un plan de renforcement de ses capacités.

2.2.3    Cadre logique du projet

 

Annexe 2 : Cadre logique Objectif spécifique 1

 

2.2.4     Partenaire Local Principal

VSF-B et le Centre d’Etudes Economiques et Sociales de l’Afrique de l’Ouest – Pôle Régional Niger (CESAO-PRN) collaborent depuis 2007. Dans le cadre de la mise en œuvre de l’OS1, CESAO-PRN assure la mise en œuvre du projet à travers son antenne de Dosso.

Le CESAO est une institution d’appui au développement fondée au Burkina Faso par les Pères Blancs en 1960. Son but essentiel est de former des hommes et des femmes capables de promouvoir le développement économique, social et humain des communautés africaines.

En 1974, le CESAO a été restructuré en une Association de droit suisse et devient CESAO Association Internationale. Afin de faciliter ses actions sur le terrain, 3 pôles opérationnels ont vu le jour : 1 au Burkina Faso, 1 au Sénégal et 1 au Niger.

Le Pôle Régional Niger du CESAO a été installé en 2004 et est régi par la loi nigérienne.

2.3     prESENTATION OS 2

2.3.1    Le contexte du projet

Le projet d’Appui à la Promotion de la Filière Laitière Périurbaine à Niamey (APROLAN phase II) constitue l’OS2 du programme. Ce projet a pour objectif spécifique (OS2) : « Les revenus des ménages des petits producteurs laitiers de la Ville de Niamey et sa périphérie, notamment les départements de Say et Kollo, sont accrus ». Tel que formulé dans son intitulé, le projet cible les petits et moyens producteurs laitiers de la périphérie de Niamey. Ce projet a son siège au sein de l’ONG Karkara qui assure la gestion opérationnelle avec l’appui technique et financier de VSF-B. Dans la continuité de la première phase (programme DGD 2011-2014), APROLAN se veut d’accompagner les acteurs de la chaine de valeur lait local à lever les contraintes auxquelles ils font face. Les principales contraintes sont : en amont de la filière, la faible disponibilité du lait cru en quantité et qualité due à l’insuffisance de l’aliment bétail surtout en saison sèche chaude et l’accès limité aux services de santé animale ; en aval de la filière, il faut noter l’insuffisance de débouchés surs et rentables, la faible viabilité des unités laitières et la concurrence du lait en poudre importé. On note également une faible structuration des acteurs et une interprofession quasi inexistante.

2.3.2    Résumé des réalisations les plus importantes

En amont de la filière, pas moins de 3000 producteurs ont été formés sur les techniques d’hygiène de la traite et de la conservation de lait. Les producteurs bénéficient également de sensibilisation sur la santé animale et la complémentation des animaux. De plus, 41 AE et 2 vétérinaires privés ont été appuyés pour assurer des services vétérinaires aux producteurs. En outre, 3 centres de collecte fournis par 99 collecteurs sont appuyés en matériel, en formations et en conseils dans leurs activités de collecte, stockage et commercialisation et négociation du lait. Tous les acteurs de la filière sont accompagnés dans l’instauration d’une concertation locale, l’interprofession et la création d’une plateforme d’innovation lait local.

2.3.3    Cadre logique du projet

 

Annexe 3 : Cadre logique Objectif spécifique 2

 

2.3.4    Partenaire Local Principal

L’Association Nigérienne pour la dynamisation des Initiatives Locales (ONG Karkara) travaille avec VSF-B depuis 2002. Créée en 1992, l’ONG Karkara a pour mission « d’appuyer les communautés rurales vulnérables à concrétiser leurs initiatives locales pour leur permettre d’améliorer leurs revenus, avoir des ressources nécessaires à la maîtrise de leur développement ». La stratégie d’intervention de l’ONG repose sur une approche participative des communautés, une responsabilisation pleine et entière des populations bénéficiaires de ces actions, le transfert de savoir-faire et l’émergence d’opérateurs locaux à même d’assurer la pérennité des interventions.

 

2.4     prESENTATION OS 3

2.4.1    Le contexte du projet

Le Projet de développement de l’élevage à Koulikoro (PRODEL-K) est dans sa troisième phase et constitue l’OS3 du programme formulé de manière suivante : l'autoconsommation des produits agro-pastoraux et les revenus des ménages bénéficiaires sont augmentés. L’intervention se déroule dans les régions de Koulikoro et de Kayes caractérisées par une précarité des revenus des ménages et la consommation des produits agro-pastoraux. Trois principales causes expliquent cette précarité persistante : les faibles rendements agricoles, la faiblesse des productions animales et la pauvreté économique des ménages. Les problèmes sous-jacents sont notamment la difficulté d’accès aux services de base en agriculture et en élevage, la non diversification des AGR, et la faible organisation des producteurs. A cela s’ajoute d’autres facteurs liés à la faible capacité des acteurs locaux (communes, services techniques déconcentrés et organisations de la société civile) à assumer pleinement leur rôle d’accompagnement du processus de développement. Le projet vise donc à accompagner les producteurs dans un premier temps à travers l’amélioration de l’accès aux services de bases en agriculture et en élevage, l’utilisation adéquate de ces services ainsi que l’amélioration des techniques de productions. Le projet appuie également la diversification des activités génératrices des revenus, la commercialisation du bétail et du lait ainsi que la capacitation des partenaires locaux à accompagner le développement durable de l’élevage dans la zone.

2.4.2    Résumé des réalisations les plus importantes

Dans le cadre de l’intervention, 12 CVPP ont été renforcés dont les responsables ont subi une série de formations techniques. A cela s’ajoutent 8 Boutique d’Intrants Agri-Elevage installées pour renforcer l’offre des services de base en agriculture. Au total, plus de 16.000 producteurs bénéficient de ces services et sont continuellement sensibilisés sur les nouvelles techniques de productions agricoles et pastorales. De plus, 11 champs écoles paysans permettent le testage et la diffusion d’innovations techniques au sein des communautés. En outre, trente groupements féminins bénéficient d’AGR dans le cadre desquelles ils sont renforcés en techniques de production et de gestion. De plus, une centaine de familles bénéficie de noyaux caprins dont 92% maintiennent toujours le noyau distribué. En ce qui concerne l’aspect commercialisation des productions d’élevage (bétail sur pied et viande) 3 mini-laiteries sont financièrement viables grâce aux appuis du projet ; un comité de gestion de marché à bétail (Didiéni) est fonctionnel et permet des services satisfaisants aux usagers.

2.4.3    Cadre logique du projet

 

Annexe 4 : Cadre logique Objectif spécifique 3

 

2.4.4    Partenaire Local Principal

L’ONG Initiatives -  Conseil – Développement (ICD) est en collaboration avec VSF-B depuis 2002 et met en œuvre les OS (3 et 4) au Mali. Avec pour activités centrales, l’accès au marché, le soutien à l’entreprenariat rural, l’animation de concertations, l’aménagement et la gestion des ressources pastorales, ainsi que l’accès aux services de la production ; ICD est une ONG créée en 2001 par un groupe de cadres maliens issus de divers horizons relatifs au développement rural. ICD a grandi rapidement et désormais l’ONG a plus de 40 salariés répartis sur les projets menés de concert avec 5 partenaires techniques et financiers majeurs dont VSF-B.

2.5     prESENTATION OS 4

2.5.1    Le contexte du projet

Intervenant dans le cercle de Kati (non loin de Bamako), le Projet d’Appui aux organisations Féminines par l’Elevage d’Espèces à Cycle Court (PAFEC) est également à sa troisième phase et a pour particularité de compter les femmes comme groupes cibles majoritaires. Les ateliers PIPO (Planification des Interventions Par Objectifs) ayant conduit à la formulation de cet OS4 ont permis d’identifier les problèmes qui entravent le développement des chaines de valeurs volaille et la diversification des revenus des femmes rurales de la zone d’intervention. On cite, entre autres,  l’offre limitée de services de proximité à la production (problèmes sur la volaille mais aussi sur les petits ruminants, les lapins et les porcs élevés par les femmes), le manque de maitrise technique sur toutes les espèces élevées hormis la volaille, la faible couverture sanitaire annuelle du petit élevage, les difficultés d’accès au marché pour les produits agro pastoraux des exploitations rurales, le manque de fonds de démarrage AGR, la fragilité des intermédiaires commerciaux volailles ainsi que l’insuffisance de concertation interprofessionnelle dans la filière volaille en pleine mutation. Dans la continuation des deux phases précédentes, l’OS 4 est formulé ainsi : « La situation socio-économique des femmes rurales du cercle de Kati est améliorée ». Ayant connu un succès notoire lors des phases précédentes sur l’amélioration de la productivité avicole, le projet vise à diversifier les appuis aux autres espèces à cycle court (notamment le lapin) tout diversifiant les activités génératrices de revenus des femmes ciblées. Il vise aussi à renforcer durablement les circuits de commercialisation des produits avicoles et accompagner les acteurs locaux dans le plaidoyer pour la mobilisation de fonds de développement en faveur de l’aviculture villageoise.

2.5.2    Résumé des réalisations les plus importantes

Parmi les réalisations majeures du projet, on compte l’accompagnement de 30 Groupements Féminins (GF) dont 5 nouveaux avec 924 femmes appuyées pour le développement de la chaine de valeur d’espèces à cycle court. En amont ce sont aussi 54 vaccinatrices villageoises qui ont été formées et appuyées par le projet pour assurer des services en santé animale (principalement le conseil et la vaccination). Ainsi, environ 1261 ménages ont adhéré au programme de vaccination de masse contre la Newcastle. En aval, ce sont 15 intermédiaires commerciaux qui sont appuyés pour servir d’interface entre les productrices et le marché. Les fédérations de producteurs et les communes sont accompagnées dans les activités de promotion de l’aviculture villageoise. Ainsi, un film a été réalisé et met en exergue les résultats importants et les innovations produits dans le cadre de l’intervention sur l’aviculture villageoise.

2.5.3    Cadre logique du projet

 

Annexe 5 : Cadre logique Objectif spécifique 4

 

2.5.4    Partenaire Local Principal

Idem que OS3

2.6     prESENTATION OS 5 : Projet energie verte et elevage au rwanda (projet eve)

2.6.1     Le contexte du projet

La zone d’intervention est réputée présenter la pauvreté la plus marquée de tout le pays. La zone est soumise à une forte pression démographique, aux effets de l’érosion et les ressources y sont limitées. Les ressources animales en particulier ont une place prépondérante dans la vie des paysans car permettent en premier lieu d’avoir du fumier pour fertiliser les champs. Par faute de moyens financiers et de connaissances suffisantes, les déjections animales ne sont pas valorisées au maximum pour contribuer au maintien de la fertilité des sols voire à la production d’énergie. Certains paysans ne disposant pas d’animaux sont encore plus exposés. De plus le dispositif de santé animale n’est pas outillé pour répondre aux besoins des agro-éleveurs et assurer une couverture sanitaire suffisante.

Le projet EVE a démarré en janvier 2014, après 2 phases successives (2008 – 2010 et 2011 – 2013), et prendra fin en décembre 2016. Le projet vise à renforcer les capacités des agro-éleveurs dans 3 districts de la Province du Sud (Huye, Nyanza et Nyamagabe) à améliorer durablement leur sécurité alimentaire et socio-économique à travers une meilleure intégration agriculture-élevage.

Le projet EVE mène des actions visant à :

1)       améliorer la santé animale de proximité en faveur des petits fermiers du milieu rural ;

2)       renforcer les ménages pauvres à travers la recheptellisation avec du petit élevage et la promotion de l’intégration agriculture-élevage ;

3)       promouvoir l’installation et l’utilisation des bio-digesteurs familiaux et les fours améliorés ;

4)       renforcer les capacités des organisations paysannes du secteur agri-élevage notamment IMBARAGA.

2.6.2     Résumé des réalisations les plus importantes

En fin 2015, 17 VPP (Vétérinaires Privés de Proximité) ont été renforcés (formations, moyens logistiques, fonds de roulement en produits vétérinaires). Le renforcement de ces services a contribué à diminuer significativement les taux de mortalité des animaux qui sont passés de 6% à 2,8% chez les bovins et de 10% à 5,3% chez les caprins.

600 ménages vulnérables ont été appuyés selon une approche holistique (structuration, formations, appui en élevage…). Ces appuis ont contribué à augmenter la production agricole de 55%. Le Score de Diversité Alimentaire des Ménages (SDAM) est passé de 3,9 (baseline) à 6 (en 2015) et plus de la moitié des ménages ont pu se payer des cartes de mutuelles de santé (MUSA).

 

Les résultats du projet sont détaillés dans le rapport annuel 2015.

 

2.6.3     Cadre logique du projet EVE

 

Annexe 6 : Cadre logique Objectif spécifique 5

                  

2.6.4     Partenaire Local Principal

Le partenaire local principal (PLP) de VSF-B est IMBARAGA, une organisation d'agriculteurs et d’éleveurs individuels ou d’agriculteurs / éleveurs regroupés qui a été formée en 1992. En tant qu’ASBL d'envergure nationale, IMBARAGA compte environ 27.000 membres actifs, structurés en associations de 25 à 30 membres, répandus dans tout le pays. Elle vise à professionnaliser les agro-éleveurs membres. IMBARAGA accompagne VSF-B dans l’exécution des projets depuis 2008.

2.7     prESENTATION OS 6 : Projet DE DEVELOPPEMENT DU PETIT ELEVAGE DANS 4 COMMUNES DE LA PROVINCE DE NGOZI AU BURUNDI

2.7.1    Contexte du projet

Au Burundi, la pauvreté touche plus de 69% de la population en milieu rural et on estime que 75% des burundais sont sujets à l’insécurité alimentaire. Parmi les déterminants majeurs de cette situation se trouvent la densité de la population qui est une des plus fortes d’Afrique et l’importante croissance démographique. Ces deux facteurs cumulés entraînent une importante dégradation des ressources naturelles et un morcellement des parcelles avec comme conséquence, des conflits fonciers. L’élevage recèle des potentialités importantes dans ce contexte tant en matière de sécurisation alimentaire qu’économique. Toutefois, dans la zone d’intervention, l’élevage rencontre de nombreuses contraintes dont les plus importantes sont le manque de ressources pastorales et les difficultés d’alimentation du cheptel, les techniques d’élevage mal maîtrisées et le manque d’encadrement par les services étatiques, les pathologies du bétail et les difficultés d’accès aux intrants vétérinaires (coût, disponibilité…).

C’est dans ce contexte que VSF-B et son partenaire local UCODE - AMR exécute le projet de développement du petit élevage (DEPEL) dans la province de Ngozi. Le projet est décliné en quatre résultats intermédiaires qui sont les suivants:

1)       La santé animale du cheptel est améliorée dans les communes d’intervention ;

2)       La sécurité alimentaire des ménages vulnérables est améliorée à travers une approche holistique ;

3)       Les revenus des agro-éleveurs sont augmentés et l’insertion des femmes dans la sphère économique est favorisée à travers le développement des Activités Génératrices de Revenu (AGR) liées à l’élevage;

4)       Les capacités des partenaires sont renforcées afin qu’ils puissent réaliser efficacement leur objet social et atteindre leurs objectifs de développement durable.

2.7.2    Résumé des réalisations les plus importantes

Dans le cadre du résultat 1, les agro-éleveurs bénéficient d’un service vétérinaire de proximité constitué d’agents communautaires de santé animale (ACSA) fonctionnels qui ont reçu divers appuis (formations, kit vétérinaire, vélo). Ceci a contribué à diminuer fortement les taux de mortalité des petits ruminants qui sont passées de 13% en 2014 à 7,4% en 2015.

Dans le cadre du résultat 2, plus de 700 ménages ont été appuyés de manière holistique (formations, appui en élevage, jardins de cuisine). Le SDAM de ces ménages est passé de 5,3 (baseline) à 6,9 (2015) et 60% d’entre eux disposent de MUSA.

 

Les résultats du projet sont détaillés dans le rapport annuel 2015.

 

2.7.3    Cadre logique du projet DEPEL

 

Annexe 7 : Cadre logique Objectif spécifique 6

 

2.7.4    Partenaire Local Principal

L’Union pour la Coopération et le Développement (UCODE) a été créée en 2001 et a été scindée en 2 branches indépendantes, à savoir UCODE microfinance et UCODE asbl, en 2006. UCODE asbl est devenu UCODE – Appui au Monde Rural (UCODE – AMR) en 2014. UCODE – AMR a pour mission de combattre la pauvreté des membres à travers des associations organisées autour de filières agropastorales, de défendre la dignité des paysans et de les aider à jouir d’une bonne santé. UCODE – AMR est depuis 2014, le PLP de VSF-B dans le cadre du projet DEPEL.

 

2.8     prESENTATION OS 7 : Projet DE DEVELOPPEMENT De l’ELEVAGE DANS lA region de karamoja en ouganda

2.8.1    Contexte du projet

La région du Karamoja en Ouganda a été la proie à des décennies de conflit, menant à une insécurité chronique, caractérisée par des vols à main armée et des raids de voleurs de bétail. Cette insécurité, associée à la variabilité du climat, à l’insuffisance des infrastructures, au manque de ressources du service public et à la faiblesse du soutien à la dynamique pastorale par le gouvernement ont accentué la vulnérabilité de la zone.

Le projet de développement de l’élevage dans la région du Karamoja (KLDP) mené par VSF-B a démarré en 2008 dans le district de Moroto et en est maintenant à sa troisième phase. Le KLDP phase 3 est mis en œuvre dans les districts de Kaabong et Moroto, en collaboration avec deux partenaires locaux: DADO à Kaabong et MADEFO à Moroto.

Le projet est décliné en 5 résultats intermédiaires qui sont :

1)       Les moyens de subsistance des ménages bénéficiaires sont diversifiés;

2)       L’accès durable aux services de santé animale est amélioré;

3)       Le revenu tiré de l‘élevage et des produits dérivés est amélioré à travers l’augmentation de la productivité et la commercialisation du bétail;

4)       La gestion durable et le partage pacifique des ressources naturelles sont améliorés ;

5)       Les organisations de la société civile locale sont renforcées et sont aptes à fournir des services communautaires satisfaisants

2.8.2    Résumé des réalisations les plus importantes

La région de Karamoja a subi en 2015 un ralentissement de la croissance économique et une sécheresse causée par el Niño. Ceci s’est traduit par une baisse marquée de 14%, par rapport à la baseline, du revenu des ménages provenant des ressources non-liées à l’élevage. Cependant, l’approche VICOBA (Village Community Bank) promue par le projet a contribué à renforcer la résilience des ménages.

Le soutien aux ACSA et la mise en place de points de vente de produits vétérinaires ont amélioré la qualité des services vétérinaires offerts aux éleveurs/pasteurs. D’où un taux de satisfaction de 81% exprimé par les bénéficiaires du service. Ce service fonctionnel a aussi contribué à réduire le taux de mortalité des bovins qui est passé de 10,5% (baseline) à 5% (2015) et à augmenter la productivité numérique à 0,5. Ce qui a contribué à augmenter la part de revenus liés à l’élevage et aux sous-produits de l’élevage chez 31% des bénéficiaires directs.

 

Les résultats du projet sont détaillés dans le rapport annuel 2015.

 

2.8.3    Cadre logique du projet KLDP

 

Annexe 8 et 9 : Ancien et nouveau cadre logique Objectif spécifique 7

 

2.8.4    Partenaire Local Principal

Dodoth Agro-Pastoral Development Organization (DADO) travaille dans les domaines du pastoralisme, de l'agriculture, du renforcement de la sécurité et de la paix pour le développement des moyens de subsistance durables entre les personnes et les éleveurs dans la région de Karamoja. DADO est en partenariat avec VSF-B depuis 2011.

Matheniko Development Forum (MADEFO) a été créé en 1998 et appuie les pasteurs et agro-pasteurs de la région de Karamoja. MADEFO appuie ces populations à lutter contre la pauvreté, les violations des droits de l’homme résultant des conflits armés, la marginalisation ainsi que la destruction de l’environnement. MADEFO est en partenariat avec VSF-B depuis 2001, dans le cadre du KLDP 1.

 

1. objectifs de l’evaluation

3.1     OBJECTIFS GLOBAUX

Les trois principaux objectifs que peuvent viser une évaluation sont :

 

    Rendre des comptes: Cet objectif répond aux besoins de reddition des comptes de la part de VSF-B envers ses bailleurs, ses partenaires, ses bénéficiaires et autres parties prenantes. Il renforce la responsabilité, la redevabilité de VSF-B

    Aider à la prise de décision : Cet objectif permet à VSF-B de prendre des décisions en étant mieux informés et documentés en vue d’adapter, ajuster et orienter ses interventions et son fonctionnement. Par son aspect analytique, il contribue également à la capitalisation

    Contribuer à la capitalisation des connaissances et à l’apprentissage : Cet objectif vise à comprendre les succès & échecs et de tirer des enseignements de l’expérience en vue d’améliorer les performances, les méthodes et les résultats de l’organisation (tant de ses programmes que de ses organes). Par son aspect formatif il participe au renforcement des capacités de VSF-B.

 

Au final, les objectifs généraux de cette évaluation finale DGD sont prioritairement (i) la reddition des comptes aux diverses parties prenantes du programme ainsi (ii) qu’une capitalisation efficace au sein des structures partenaires (succès, difficultés rencontrées, erreurs à éviter dans le futur, méthodologies validées,..). A ces fins, et en tenant compte des critères d’évaluation, la mission aura à établir un bilan global des 7 objectifs spécifiques du programme, avec la participation des principaux acteurs au niveau des projets, des partenaires locaux et les groupes bénéficiaires et en identifiant les points forts et les points faibles tant au niveau des projets qu’au niveau du programme

 

3.2     OBJECTIFS spécifiques

Toute évaluation ne peut viser concomitamment les trois objectifs listés dans le chapitre précédent. Elle doit faire des priorisations selon les besoins, le commanditaire, les destinataires, le moment, le champ d’application. De manière spécifique, l’évaluation devra analyser le programme selon les critères OCDE en tenant compte des axes transversaux (Genre et Environnement), apporter des réponses aux questions évaluatives de l’ONG et capitaliser une thématique commune aux différents OS.

3.2.1    Analyse selon  les critères OCDE

    examiner la pertinence des interventions (résolution des problèmes identifiés lors de la formulation, réponse aux attentes des bénéficiaires, pertinence des différentes activités menées pertinence vis-à-vis des politiques nationales et décentralisées ;

    examiner les niveaux de réalisation et de performance des actions (efficacité et efficience) ainsi que (i) le niveau (adéquation, efficacité,…) des complémentarités et synergies développées et (ii) le degré de mise en œuvre des recommandations des monitorings et missions d’évaluations précédents… ;

    analyser le degré d’appropriation et d’utilisation effective (par les bénéficiaires) des services des projets du programme, déterminer les effets et impacts (social, institutionnel, économique) de l’intervention, leur durabilité (politique, institutionnel, social et culturel, technologique, économico-financier) et dégager les mesures éventuelles à prendre pour renforcer la pérennisation des actions ;

    analyser la cohérence (approche stratégique, thématique, méthode, ..) interne (aux projets) et externe (au sein du programme) ;

 

Dans le cadre de cette analyse selon les critères OCDE, une attention particulière sera apportée aux approches / actions d’appui aux ménages vulnérables

 

3.2.2    Analyse des axes transversaux

    Analyser la thématique “Genre”

-          A-t-il été tenu compte durant la préparation et la mise en œuvre du programme de l’éventuel impact négatif de l’intervention sur les relations entre les jeunes, les hommes et/ou les femmes ? Quelle fut leur participation effective ?

-          Quelle est la participation effective des femmes et quelles mesures ont été prises en tenant compte de leurs besoins généraux et spécifiques, en tenant compte de leurs charges de travail, et quelles actions ont été réalisées ou planifiées pour répondre aux besoins stratégiques de renforcement des femmes ?

-          Quel est l’impact de la participation des femmes sur l’efficacité et la durabilité de l’intervention ?

-          Comment améliorer la prise en compte du Genre dans le cadre des interventions

 

    Analyser la thématique “Environnement”

-          Quels sont les effets négatifs et positifs des actions du programme sur l’environnement, en comparaison avec les bénéfices apportés par le projet dans les domaines sociaux, économiques, etc. Des mesures correctrices ont-t-elles été prises pour diminuer les éventuelles incidences négatives ? Comment améliorer la prise en compte de l’Environnement dans le cadre des interventions ?

-          Du fait qu’il faut tenir compte de l’environnement comme une des dimensions de la durabilité d’une intervention, il est important d’analyser les stratégies du programme à cet égard.

 

3.2.3    Les questions évaluatives

Dans le cadre de cette évaluation finale, les questions évaluatives portent sur :

 

1. Partenariats institutionnels et stratégiques

L’analyse des différents partenariats est déjà prévue de manière transversale dans l’évaluation mais un regard plus spécifique est demandé sur celles touchant les acteurs suivants :

    Les Partenaires Locaux Principaux ;

    Les autres partenaires locaux d’exécution ;

    Les Services techniques déconcentrées (STD) des Ministères en charge de l’élevage ;

    Les Comités de gestion ou d’appui – suivi des bénéficiaires ;

    Les Services Vétérinaires Privés de Proximité

 

La question d’évaluation est formulée comme suit :

    Quel est le niveau d’appropriation de l’intervention par ces différents acteurs et quelles sont leurs capacités à contribuer à la pérennisation des actions, effets et impacts du programme ? les analyses seront faites par catégories d’acteurs afin de mettre en évidence les spécificités/caractéristiques de chacun

2. Renforcement des capacités des partenaires et des bénéficiaires

Au cours de l’exécution du programme, plusieurs actions de renforcement de capacités ont été mises en œuvre à différents niveaux afin de permettre aux acteurs de mieux utiliser / transférer les compétences pour l’atteinte des objectifs du programme.

Les questions auxquelles l’évaluation doit apporter des réponses sont :

    A-t-il été tenu compte, lors du démarrage et de la mise en œuvre de l’intervention, d’une stratégie d’empowerment et d’appropriation, tant des partenaires locaux principaux que des ménages bénéficiaires ? quelles sont les actions concrètes réalisées à cet égard ?

    Quel est le niveau d’appropriation de l’intervention par les partenaires locaux et les ménages bénéficiaires en vue d’assurer une certaine durabilité des actions initiées ?

    La stratégie de désengagement de VSF-B (mécanisme de décision ; répartition des pouvoirs ; gestion financière ; présence de personnel expatrié…) permet-elle une bonne appropriation de l’intervention par les partenaires locaux ? Quelles sont les propositions d’amélioration ?

 

3. Durabilité des actions

En Afrique de l’ouest, L’OS 2 (APROLAN) est à sa deuxième phase tandis que  les 3 autres (OS1, 3 et 4) sont à leur troisième phase. Dans la région des Grands Lacs, les projets EVE et KLDP sont à leur deuxième phase alors que DEPEL en est à sa première. En termes de durabilité, les questions auxquelles l’évaluation devra apporter une réponse sont ?

 

    Dans quelle mesure les différents services et infrastructures mis en place en direction du groupe cible sont-ils durables ? Quels sont les facteurs favorables (internes et externes) et quels sont les facteurs de risque ?

    Quelle est la durabilité des actions menées directement au niveau des groupes cibles et de celle des effets et acquis actuellement perceptibles ?

    Quelles sont les éventuelles améliorations possibles de la durabilité des actions à mettre en œuvre dans le prochain programme ?

 

4. Recommandations précédentes

Des missions d’évaluation ont été faites lors du précédent programme et des recommandations devant être appliquées lors de la mise en œuvre de ce programme actuel ont été faites. De plus, des missions de monitoring ont été menées durant la mise en œuvre de ce programme avec des recommandations stratégiques et opérationnelles. Dans ce cadre, la mission d’évaluation devra examiner si :

 

    Les différentes recommandations des missions d’évaluation et de monitoring ont été appliquées de façon optimale afin d’optimiser l’atteinte des objectifs du programme ?

 

5. Clôture de ce programme triennal et perspectives

Le programme DGD en cours sera clôturé en fin 2016. Il s’agira pour la mission de faire des propositions pertinentes pour le maintien des acquis et pour la formulation du prochain programme DGD en termes de stratégie d’intervention.

 

3.2.4    Capitalisation d’une thématique

Dans le cadre de l’objectif de capitalisation, il sera procédé à une analyse d’une des principales thématiques transversales du programme qu’est la santé animale. Cette capitalisation portera sur une analyse critique des différentes approches adoptées selon les contextes / les OS, les leçons apprises et la contribution / pertinence de la thématique quant à l’atteinte des objectifs spécifique et global du programme.

 

 

1. METHODOLOGIE

Afin d’atteindre l’objectif 1 de l’évaluation qui est de rendre compte, il est proposé de faire une analyse de l’efficacité (du degré d’atteinte des objectifs/résultats) par objectif spécifique/projet et de faire la synthèse pour apprécier le programme.

Des séances de briefing (au démarrage de la prestation) et de débriefing (à la fin de la prestation), dont les conditions seront déterminées le moment venu, seront faites avec VSF-B. La prestation durera 40 jours maximum avec un maximum de 25 jours sur le terrain et un minimum de 15 jours au siège du consultant. Au total, 5 projets (OS) seront visités dont 2 dans la région des grands lacs (Rwanda et Burundi) et 3 en Afrique de l’Ouest (1 au Niger et 2 au Mali). Le consultant s’imprégnera des actions et réalisations des 2 OS restants lors des séances de travail à son siège.

La mission organisera des séances de travail et des entretiens avec le personnel des projets et les partenaires et parties prenantes impliqués dans la mise en œuvre des actions (organisations paysannes, ONG locales ou internationales, autorités, services techniques déconcentrés…). Elle visitera les zones d’intervention des 5 OS retenus et s’entretiendra avec les populations cibles (bénéficiaires directs) et bénéficiaires intermédiaires (Vétérinaires Privés de Proximité, Auxiliaires d’Elevage ou Agro-Eleveur Relais,…). Un atelier d’évaluation participative sera organisé avec des représentants des bénéficiaires à la fin de la mission de terrain.

L’évaluation pourra exploiter les documents de programme disponibles au niveau des deux bureaux régionaux (Afrique de l’Ouest et grands lacs) et dans les différents projets (documents techniques et financiers, rapports annuels, rapports de monitoring…).

 

1. PRODUITS attendus

La mission produira les documents suivants :

 

• Un aide-mémoire comprenant les principales conclusions et recommandations faites par la mission. Ce document, qui constituera la base du rapport provisoire, sera présenté et remis sous format informatique aux Partenaires Locaux Principaux (PLP) et à VSF-B à la fin de la mission.

 

• Le rapport provisoire qui sera basé sur les données collectées lors de l’évaluation. Le consultant portera une attention particulière à l’établissement des conclusions et recommandations de la mission en veillant aux aspects opérationnels et stratégiques ainsi qu’aux questions évaluatives pour assurer une consolidation, un développement et une pérennisation des actions lors d’une nouvelle phase ou de l’après programme. Il prendra en considération les commentaires formulés lors des différents monitoring et missions d’appui.

 

Le rapport provisoire sera transmis, au plus tard 14 jours après la mission de terrain sur support informatique aux Directions Régionales ainsi qu’au siège de VSF-B. VSF-B disposera de 14 jours pour centraliser les commentaires et les transmettre au consultant.

 

• Le rapport final sera rédigé par le consultant en veillant à intégrer les commentaires transmis par VSF-B. Ce rapport sera remis en 7 exemplaires papiers et sous support informatique à VSF-B dans un délai maximum de 8 jours après envoi des feedbacks relatifs au rapport provisoire.

 

 

1. Gestion et conduite de l’evaluation

6.1     Calendrier et phase de la mission

Pour des raisons pratiques, le demandeur souhaite que la mission démarre à partir du 01 septembre 2016.

La mission durera au maximum 40 jours qui seront répartis comme suit :

    25 jours de terrain maximum afin de visiter 5 OS dont 3 en Afrique de l’Ouest et 2 dans la région des grands lacs

    15 jours minimum pour les briefings / débriefings et afin de travailler sur les 3 autres OS au bureau du consultant et de faire les rapports.

 

6.2     COMITE DE PILOTAGE de l’evaluation

Le comité de pilotage de l’évaluation est composé de

-          Expert programme VSF-B

-          2 Directeurs régionaux,

-          2 Responsables régionaux du suivi & évaluation des programmes

 

Ce comité est dirigé par les Responsables régionaux du suivi & évaluation des programmes qui coordonnent / harmonisent la prise de décisions relatives aux principales fonctions du comité qui sont :

-          L’élaboration des termes de référence

-          Le choix du consultant

-          Le suivi et validation des travaux de l'évaluateur (plan de mission, compte-rendu de mission, rapport préliminaire)

-          L’examen, discussion et validation du rapport final

 

6.3     LOGISTIQUE

La logistique de la mission sur le terrain est assurée par les moyens des projets qui seront prévus et mis en place conformément au calendrier retenu.

Les projets mettront à disposition du prestataire le petit matériel nécessaire au bon déroulement de la mission. Ainsi et à cet effet, une liste du matériel souhaité devra être détaillée dans l'offre technique.

 

1. CONDITIONS FINANCIERES

7.1     PRESTATION

Le paiement de la prestation se fera sur base d'une facture émise au début de la prestation, selon la répartition suivante :

 

1^ère tranche : avance au démarrage                                             30%

2^ème tranche : à la remise du rapport provisoire                          30%

3^ème tranche : à l'acceptation finale du rapport                            40%

 

7.2     FRAIS DE MISSION

Les frais de mission comprennent les per diem, les frais de logement, les frais de visa et le transport international.

 

Le paiement des frais de mission se fera selon la répartition suivante :

 

1^ère tranche : avant la prestation                                     : 50 % de l'estimation des frais

2^ème tranche : à la fin de la prestation sur le terrain                      : complément frais (50% restant)

 

Le prestataire remettra une note de frais comprenant les factures relatives aux frais engagés pour la mission.

 Pour plus d'informations, voir PDF

• Recommended a minimum of [8 years] management experience in a corporate or an NGO environment, including experience directing and implementing programs for children in both emergency and development contexts, preferably with solid experience in more than one of the Save the Children priority sectors: education, protection, rights governance, HIV/AIDs, health and nutrition, and emergencies • Recognized leadership role in relevant technical areas at both field and country level • Masters degree in Social Sciences, in an area of social development • A general appreciation of the issues concerning the NGO sector, both development and humanitarian issues • Solid experience of developing and managing monitoring and learning systems • Good analytical skills. Effective negotiator, with the ability to positively influence cross departmental and cross sector working • Credibility to lobby, influence and represent Save the Children at all levels • Resource management, training , capacity building, coaching, and mentoring skills • Ability and willingness to dramatically change work practices and hours, and work with incoming teams, in emergencies • Commitment to and understanding of Save the Children’s aims, values and principles including rights-based approaches • Ability to operate in English and French

CONTRACT LENGTH: 02 Years ROLE PURPOSE: The Director of Programme shares in the overall responsibility for the direction and coordination of the Country Office program. As a member of the Senior Management Team (SMT) in Niger, the Director of Programme is responsible for overseeing the development of high quality, innovative programs that deliver immediate and lasting change for children and monitoring the quality of the implementation of those programs. Provide technical assistance and appropriate monitoring and evaluation in emergency responses. SCOPE OF ROLE: Reports to: Country Director Dimensions: Save the Children works in 4 regions in Niger with a current staff complement of approximately 336 staff and current expenditure of approximately $25 million each year. Staff directly reporting to this post: May include Health + Nutrition Advisor, Food Security + Livelihoods Advisor, Child Protection Advisor, Education Manager, Head of MEAL, Proposal and Report Writer, CRG Advisor KEY AREAS OF ACCOUNTABILITY: As a member of the Senior Management Team, contribute to: • Leadership of the Niger Country Office • Support the development of an organisational culture that reflects our dual mandate values, promotes accountability and high performance, encourages a team culture of learning, creativity and innovation, and frees up our people to deliver outstanding results for children and excellent customer service for our members and donors • Help design and implement a coherent organizational structure that is consistent with agency practices and appropriate to programme needs • Help establish, maintain, and improve active and regular working relationships with: host government authorities, partner agencies including humanitarian and development donors, and local and international NGOs • Ensure Niger Country Office complies with all Save the Children Management Operating Standards and Standard Operating Procedures • Ensure that all required support is provided promptly, at scale and in line with the rules and principles during emergencies, working closely with the Regional Office Strategic Planning • Develop strategic vision and direction to the Save the Children Niger program • Take a lead role in developing program strategies and annual plans ensuring coordination of all technical input to country strategy, proposals and reports • Participate in conceptualizing and designing cost effective, innovative and high quality programs to serve difficult to reach children • Ensure that programs are relevant to children in Niger and to the global program and advocacy objectives of the Save the Children members Program Design and Technical Assistance • Ensure that the Niger Country Office has a first class, multi-sectoral and dual mandate program reflecting all priority technical and sector aspects of the Save the Children global strategy • Ensure the design and development of child focused emergency and development programs of a high quality that contribute to the Country Office’s strategies and plans, informed by child participation where possible • Support the Director of Program Operations in the implementation and monitoring of all longer term technical goals, objectives and policies • Ensure that the different technical sectors of the Country Office are coordinated, integrated and support each other to optimize programs and projects • Ensure that technical directors and advisors provide input into proposals and proactively and regularly communicate planned requirements for program design and implementation to relevant CO departments/functions • Coordinate overall funding process from both grants and SC members. This including: developing funding strategies, creating grant proposals, and identifying strategic leads and concepts • Ensure that all sectors apply a risk lens to program design and implementation in line with the Save the Children policy on Disaster Risk Reduction • Ensure appropriate levels of technical assistance and capacity building is provided to partners • Works with the Member Services Manager to seek the involvement of member technical assistance • Ensure excellent coordination and cooperation with incoming technical advisors as well as surge teams during emergencies Monitoring, Evaluation, Accountability and Learning • Maintain a robust M&E system to measure achievement and progress toward program goals and results • Measure achievement and progress toward program goals and results through the M&E system • Ensure coordination between the technical advisors in establishing integrated impact of programming • Lead on internal and external program/project evaluations as necessary and ensure the execution of baseline, periodic, and final evaluations as necessary in coordination with Director of Program Operations • Ensure that beneficiary accountability is fully mainstreamed in all programmes • Ensure learning by the country program from relevant best practice and assess performance regularly against agreed program objectives and indicators • Ensure learning by the country program from relevant best practice internally and externally both nationally and globally and make learning from Niger available for other programs. • Engage in relevant national and global networks Advocacy • Lead the development of an advocacy strategy for the Niger Country Office. Support Technical Advisors to articulate their top priority advocacy objectives in line with the new Country Strategic Plan • Identify key opportunities and events for Save the Children Niger to position itself as the leading organisation for children’s issues in Niger • Ensure that Save the Children receives national recognition for achieving proven and innovative national impact from well-managed child development programs and emergency response • Oversee Technical Advisors and other program staff in their work, including development of a plan for achieving their priority advocacy objectives in both an emergency and development context. This should include guidelines on the meaningful and safe participation of children in advocacy Emergency Response • In coordination with Country Director and Director for Program Operations maintain consistent and coherent engagement in key inter-agency emergency preparedness and response coordination mechanisms including the Cluster system • Ensure that the CO designs, updates and implements a full set of emergency preparedness actions, drawing on SC member input and resources Innovation • Oversee Save the Children Niger's operational research programs, deliver existing projects and develop new ones. Ensure the publication of results • Spread information relating to the outcome of research projects widely and – in particular – to the Government and to other humanitarian and development actors Staff Management, Mentorship, and Development – Program Development and Quality • Ensure appropriate staffing within Program Development and Quality • Ensure that all staff understand and are able to perform their role in an emergency • Manage Program Development and Quality team; define expectations, provide leadership and technical support as needed, and evaluate direct reports regularly • Ensure the recruitment, training, and promotion of staff as appropriate and ensure availability of appropriate professional development opportunities for staff • Incorporate staff development strategies and Performance Management Systems into team building process. Establish result based system and follow up • Oversee that all technical sector staff proactively build and maintain technical skills and competencies required for leading and/or advising first class programs – both development and emergency programs • Manage the performance of all staff in the Program Development and Quality work area through: o Effective use of the Performance Management System including the establishment of clear, measureable objectives, ongoing feedback, periodic reviews and fair and unbiased evaluations; o Coaching, mentoring and other developmental opportunities; o Recognition and rewards for outstanding performance; o Documentation of performance that is less than satisfactory, with appropriate performance improvements/ workplans